Nieuwe Code: misstap in de goede richting

Over de introductie van ‘cultuur’ in de Code van Manen is veel discussie. Het willen ‘creëren’ van cultuur is een foutieve insteek, betogen Kim Grinwis, Cornell Vernooij en Steven ten Have.

De herziene Corporate Governance Code introduceert cultuur als nieuw onderdeel. De Monitoring Commissie zet stevig in: ‘Van bestuurders en commissarissen wordt verwacht dat zij een cultuur creëren die het gewenste gedrag en integer handelen stimuleert’. Mooi, maar wat is cultuur eigenlijk en hoe creëer je die? Voor de doelgroep blijkt het in ieder geval geen ‘abc-tje’ te zijn. Ons onderzoek onder meer dan zestig bestuurders en commissarissen laat dat zien. ‘De verantwoordelijkheid van het bestuur voor cultuur’ wordt onderschreven. Waar het gaat over de concretisering van die verantwoordelijkheid past men. Aandacht voor het bereiken van gewenst gedrag en integer handelen is op zijn minst welkom. Dat de code een plek geeft aan dit gedrag en handelen is goed, de wijze waarop dit gebeurt niet. Het willen ‘creëren’ van een cultuur is een foutieve insteek. De gepropageerde ‘inbedding van waarden door het bestuur’ is op zijn minst ‘oversized’.

Want zo wordt het begrip cultuur ‘verdinglijkt’, opgevat als iets concreets, iets dat als object of subject een zelfstandig bestaan heeft in onze wereld, of zelfs ‘leeft’. Cultuur is dan niet beschrijvend, men kent er oorzakelijke kracht aan toe, door er aan te draaien kun je iets veranderen. Maar in plaats van iets te veranderen, is cultuur vooral maskerend, leidt het af, het ‘doet’ niets. Het is hier juist en beter om het te hebben over individueel en collectief, gewenst en ongewenst gedrag, dat is wel zichtbaar en beïnvloedbaar. 

De nadruk op ‘inbedding van waarden’ is te groot. Een organisatiecultuur is niet gebaseerd op een eenduidige set van ‘gedeelde waarden’. Het is achterhaald om te denken dat mensen  alleen gewenst gedrag vertonen als ze dezelfde organisatiewaarden onderschrijven. Al in 1969 wees de Amerikaanse socioloog Herbert Blumer op de overbodigheid van gedeelde waarden. Hij stelt dat gedrag van mensen voortkomt uit onderlinge afstemming met elkaar. Dit doen zij op basis van compromissen, wederkerigheid, de noodzaak om bepaalde doelen te bereiken, of gewoon omdat het verstandig is hun gedrag op elkaar af te stemmen. Dit hoeft niets te maken te hebben met, of voort te vloeien uit, gemeenschappelijke waarden. Raadzaam is de waarde van gedeelde waarden te relativeren.

De aandacht voor (gewenst) gedrag en integer handelen is wél een stap in de goede richting. Cultuur kan als concept gebruikt worden om te beschrijven wat het collectieve gedrag in de organisatie is of zou moeten zijn. Het bedoeld of onbedoeld positioneren als aangrijpingspunt of hefboom voor verandering is onjuist en wekt valse verwachtingen. Blijven we daar bij dan zal er veel geld verspild en weinig bereikt worden. Cultuur eindigt dan net als twintig jaar geleden als ‘afvoerputje’ of verwordt tot het concept dat alles en daarmee niets verklaart. Het met de code naar voren gebrachte verdient beter. Dat geldt ook voor de commissarissen en bestuurder die er echt iets mee willen. Met het onderzoek geven zij aan dat geen eenvoudige opgave te vinden. Ze benadrukken behoefte te hebben aan concrete, deugdelijke handvatten om die zo gewenste ‘cultuur gericht op lange termijn waardecreatie’ te realiseren. 

Het sturen op individueel en collectief gedrag vraagt de volgende stappen. Stap 1 is het hanteren van een gedeelde en duidelijke taal die mensen niet op het verkeerde been zet en dat waar het om draait benoemt. De (sociale) psychologie bijvoorbeeld biedt hier soelaas. Deze is in de commissie en in de code afwezig. Een gemiste kans. De tweede stap is het concretiseren van gewenst gedrag. Stap 3 is het analyseren van het huidige gedrag individueel en in groepen. Stap 4 is het, naast het oog hebben voor waarden, inrichten van processen, systemen en structuren die in samenhang gewenst gedrag stimuleren. Deze handreiking biedt geen ‘quick fix’, wél een stap in de goede richting die recht doet aan de complexiteit en het belang van dit onderwerp.

Bron: Goed Bestuur & Toezicht