24-04-2017

Pleidooi voor Chief Culture Officer

Koudwatervrees rond cultuuraspecten

Een CCO voor betere governance

Bij een goede governance hoort ook aandacht voor gedrag en cultuur. Maar blauwdrukken voor een open cultuur en correct gedrag bestaan helaas niet. Dus zal elke organisatie er zelf mee aan de slag moeten. ‘Dat lijkt misschien lastig, maar het is wel nodig’, concludeert Martin Buitenhuis van EY Board & Governance Services. Een bespiegeling over onder meer de Chief Culture Officer.

Wat men in het algemeen als goede governance beschouwt, is niet in marmer gebeiteld. Omdat externe toezichthouders in toenemende mate belangstelling tonen voor niet-financiële risico’s, groeit de noodzaak om aandacht te besteden aan soft controls – en dan met name rond gedrag en cultuur. En daar wordt het voor veel bestuurders ingewikkeld, want hoe pak je dat precies aan? Zoals de afdeling Legal zich met compliance bezighoudt, lijken gedrag en cultuur typisch onderwerpen die bij de afdeling HR in goede handen zijn. Toch is het onderbrengen van dit complexe thema bij HR niet de beste aanpak, vindt Martin Buitenhuis. Hij ziet steeds vaker bestuurders worstelen met de inrichting van een goede governancestructuur. ‘Bestuurders snappen best dat de naleving van een governancecode meer om het lijf heeft dan uitsluitend in juridische zin voldoen aan wet- en regelgeving. Dat het hebben van een volwaardige klokkenluidersregeling meer behelst dan alleen ergens een vinkje zetten. Aspecten rondom gedrag en cultuur hangen daar duidelijk mee samen.’

Koudwatervrees
Uit eigen ervaring weet Buitenhuis ook dat het vooruitzicht om te gaan graven in cultuur en gedrag menig bestuurder koudwatervrees bezorgt. ‘Als bestuurders het niet aandurven, is dat op zich al een teken aan de wand. Juist in die situatie is het aan de toezichthouders om naar steekhoudende argumenten te vragen. Als bestuurders niet goed kunnen aangeven waarom zij liever niet cultuur en gedrag willen laten onderzoeken, dan doen de toezichthouders er al helemaal verstandig aan voet bij stuk te houden. Je kunt beter nu investeren in preventie dan dat je later een uitslaande brand moet blussen.’ Kortom: als de top van de organisatie niet in actie komt, dan is het aan de toezichthouders om ervoor te zorgen dat bestuurders niet weglopen voor hun verantwoordelijkheden.

Meer dan twee kwartalen
Een defensieve houding is trouwens helemaal nergens voor nodig, stelt Buitenhuis. ‘Board members snappen volgens mij best dat het meer sturen op gedrag en cultuur resulteert in een hogere effectiviteit en betere resultaten. Maar dat duurt wel wat langer dan een of twee kwartalen.’ Ook bestrijdt Buitenhuis het idee dat aandacht voor gedrag en cultuur alleen lonend en zinvol is als er iets mis is. ‘Er zijn bestuurders die negatieve ontwikkelingen zoals een hoog personeelsverloop of ziekteverzuim normaal gaan vinden. Ze halen hun schouders erover op omdat het er in hun ogen nou eenmaal bij hoort. Terwijl je er door het probleem aan te pakken wel degelijk wat aan kunt doen.’

Chief Culture Officer
Een manier om een continu verbeteringsproces te realiseren is volgens Buitenhuis de aanstelling van een Chief Culture Officer (CCO), eindverantwoordelijk voor cultuur en gedrag, met duidelijke zelfstandige taken en verantwoordelijkheden en een volwaardige beslissingsmacht. In de ogen van Buitenhuis laat je als organisatie dan zien dat je gedrag en cultuur daadwerkelijk serieus neemt en niet ziet als een eenmalige exercitie, maar als investering voor de lange termijn. Netflix en Google zijn ondernemingen die al een CCO hebben. ‘Zo’n CCO is bij uitstek geschikt om lastige onderwerpen bij onder te brengen. Als vergelijkbare teams bijvoorbeeld een volstrekt verschillende performance hebben, is dat iets wat je heel goed bij de CCO kunt neerleggen die dan het vraagstuk geïntegreerd benadert. Als de CCO de ruimte krijgt om iets in gang te zetten, dan zie je dat de hele organisatie in beweging komt. Dan worden problemen echt aangepakt.’ In de praktijk gebeurt dat vaak niet, is de ervaring van Buitenhuis. ‘Ik bezocht ooit een instelling waar het besef leefde dat de organisatie een optelsom van een heleboel eilandjes was. De bestaande hiërarchie ondersteunde de situatie dat iedereen vooral op de eigen positie en de eigen afdeling was gericht. Vervolgens besloot het bestuur om met alle leidinggevenden daarover in gesprek te gaan in de verwachting dat het probleem van de eilandcultuur zich op die manier zou oplossen. Een misvatting natuurlijk, want gedrag en cultuur bleven gewoon in stand.’

Challengen
Daarmee snijdt zo’n organisatie zichzelf dubbel in de vingers, meent Buitenhuis. ‘Bestuurders die niet doorpakken omdat zij een issue niet zien of willen zien, werken op die manier actief mee aan het in stand houden van een ongewenste situatie. De urgentie wordt dan gevoeld als er een ongeluk gebeurt.’ Het klinkt misschien wat soft, besluit Buitenhuis, maar modern leiderschap omvat veel meer dan het louter sturen op harde controls. ‘Toezichthouders hebben een belangrijke taak om bestuurders te challengen. Sturen op cultuur en gedrag doe je niet voor de aardigheid of alleen voor externe toezichthouders. Je hebt er als organisatie echt iets aan in termen van een betere performance en beheersing van risico’s.’

Voor meer informatie, klik op deze link.

Bron: Governance Update van het Nationaal Register

Terug naar het nieuwsoverzicht.

IIA Nederland

Postadres:
Postbus 22657
1100 DD Amsterdam
Bezoekadres:
Burgemeester Stramanweg 102A
1101 AA Amsterdam
Contact opnemen

Audit Magazine

Audit Magazine

Lidmaatschap

IIA is dé toonaangevende beroepsorganisatie voor internal auditors. Een lidmaatschap laat u delen in de collectieve kennis van alle vakgenoten in de wereld.
Meer informatie

IIA-Partners