De controllers van tegenwoordig krijgen steeds meer een adviesfunctie die de financiële functie overstijgt. Dit vraagt om andere competenties. Dat cijfers en rapportages tijdig en betrouwbaar zijn, is een vanzelfsprekendheid. De moderne controller is pas echt van toegevoegde waarde als hij de vertaalslag kan maken naar de business. Hij moet kunnen adviseren, overtuigen en inspireren door de intrinsieke motivatie van medewerkers te triggeren. ‘Soft controls’ zijn de hiertoe geëigende middelen en versterken zo de ‘hard controls.’
Organisaties moeten steeds dynamischer en flexibeler zijn en tijdig anticiperen op marktontwikkelingen. Daarnaast spelen er technische ontwikkelingen die het mogelijk maken dat de zogenoemde cijfermatige hard controls automatisch worden gerapporteerd. Maar als controller ben je dagelijks ook bezig met het beïnvloeden van gedrag. Dit wordt steeds belangrijker waardoor controllers zich in toenemende mate richten op de zogenoemde soft controls. Onder soft controls verstaan we gedragsbeïnvloedende beheersingsmaatregelen gericht op alle medewerkers om organisatiedoelstellingen beter te realiseren.
Intrinsieke motivatie
Voor het controlvak betekent dit dat de nadruk verschuift van rapporteren en analyseren naar adviseren: wat betekenen de cijfers voor onze business? En hoe kunnen we medewerkers zo beïnvloeden dat dit appelleert aan hun intrinsieke motivatie? Om hier meer inzicht in te krijgen, deed Martijn Nuijten (business manager bij Hofmeier, die tevens bij NIVE opleidingen de workshop ‘Soft controls versterken hard controls’ verzorgt over betere performance met soft controls) onderzoek onder honderd business unit managers in het mkb en bij grotere concerns naar het effect van soft controls op de performance van de organisatie. In het onderzoek heeft hij zich gericht op de soft controls creativiteit, autonomie, invloed en leergedrag.
Betere performance
Bewust koos Nuijten voor zijn onderzoek de doelgroep business unit managers in plaats van financials: ‘De business unit managers draaien aan de knoppen. Daarvoor hebben ze cijfers en kengetallen (hard controls) als input nodig. Controllers zijn faciliterend maar tegelijkertijd kunnen ze invloed uitoefenen via soft controls. Andersom kunnen BU managers ook sturen op soft controls. Als ze slim zijn, doen ze dat ook want uit het onderzoek komt naar voren dat de performance van organisaties daadwerkelijk verbetert door de inzet van soft controls.’
Direct positief effect
Een belangrijke conclusie van Nuijten is dat de soft controls autonomie en creativiteit een direct positief effect hebben op de prestaties van de organisatie. Dat geldt ook voor de soft controls invloed in combinatie met autonomie. Een direct positief verband tussen de factor leergedrag en performanceverbetering van de organisatie is in het onderzoek echter niet aangetoond. Dit aspect blijkt meer individueel van belang, mogelijk omdat BU-managers hun leerbehoefte zelf invullen. Uiteraard is deze factor wel essentieel in aanvulling op de overige soft controls.
Nuijten: ‘Er zijn bedrijven die hun managers meer autonomie geven maar tegelijk om meer rapportages vragen. Dan werkt het niet. Het gaat erom dat je de intrinsieke motivatie van je mensen aanwakkert en hen de kans biedt hun werk op hun manier te laten doen. Geef ze vertrouwen en zij zullen je verrassen met onorthodoxe en innovatieve oplossingen. Door verbetermogelijkheden vanuit een integraal perspectief te bekijken, kun je samen meters maken.’
Controller als inspirator
De controller heeft er dus een rol bij: die van inspirator. Hoe kan het beter en slimmer? Wie hebben we daarvoor nodig en hoe pakken we het aan? De controller met een brede blik inspireert zijn organisatie om er het beste uit te halen.
Bron: cm: | 
