11-01-2016Wanneer leiders spreken… zwijgen alle anderen? | ||
Door prof. dr. Filip Caeldries, TIAS School for Business and Society In een dynamische en complexe omgeving zullen individuen zelden toegang hebben tot alle relevante kennis die nodig is om een beslissing te nemen. Daarom worden er teams gevormd. Gezien de prevalentie van teams in huidige organisaties moeten we ervoor zorgen dat ze doeltreffende instrumenten zijn voor organisatorisch leren en besluitvorming. Uit onderzoek blijkt dat leiders zich goed bewust moeten zijn van hun rol in het team. Machtsongelijkheid in teamwork Individuen die een verhoogd gevoel van macht ervaren kunnen interpersoonlijke discussies verbaal domineren waardoor het niveau van open communicatie binnen het team vermindert. Daarnaast zullen ze vaak de perspectieven, adviezen en bijdragen van andere teamleden devalueren. Echter, terwijl mensen met een hoog subjectief gevoel van macht de neiging hebben om teamdiscussies te domineren, kunnen zij dat alleen maar doen als andere teamleden het toestaan. Hoogstwaarschijnlijk ‘accepteren’ teamleden de verbale dominantie alleen als de teamleider een positie van formeel gezag heeft. Daartegenover staat dat als iemand zonder een positie van formeel leiderschap probeert om het gesprek te domineren andere teamleden waarschijnlijk minder geneigd zijn dat toe te staan. De bovenstaande hypothesen werden getest door Tost, Gino en Larrick (2013) in een reeks van besluitvormingssimulaties. Alle simulaties betroffen taken die een collaboratieve probleemoplossing vereisten. Een van de studies van de auteurs ging over het bekende Everest simulatiespel. De deelnemers werden willekeurig toegewezen aan een van de vijf rollen in een team van vijf. De persoon die de rol van teamleider werd toegewezen kreeg ook een hoge macht manipulatie die was ontworpen om een verhoogd niveau van subjectief gevoel van macht uit te lokken (1). Formeel leiderschap en teamcommunicatie Uit latere studies is gebleken dat deze negatieve effecten alleen optreden wanneer de leiders een positie van formele macht bekleedden. Dat betekent dat teamleden meewerkten aan en instemden met het dominante gedrag van leiders als deze leiders een formele positie van gezag hadden. Omgekeerd, wanneer een teamleider zich machtig voelde maar niet werd erkend als hebbende een formele gezagspositie, waren teamleden in staat om de verbale dominantie van die persoon terzijde te schuiven en hun eigen bijdrage aan het gesprek te leveren. Een positieve noot: geen van de negatieve effecten op de teamcommunicatie en de prestaties van het team kwam naar voren toen leiders er actief aan werden herinnerd dat alle leden van het team het potentieel hadden om bij te dragen. Dus als de leiders zich bewust zijn van de potentiële bijdrage van andere teamleden en van het belang om anderen aan te moedigen om bij te dragen, zullen teamleden actief deelnemen aan het gesprek en daardoor de teamprestaties verhogen. Leerpunten
Auteur: prof.dr. Filip Caeldries (1) De hoge macht manipulatie was als volgt: ‘Denk aan een moment dat je macht had over iemand. Met macht bedoelen we een situatie waarin u de controle had over het vermogen van een andere persoon of personen om iets te krijgen wat ze wilden, of in een positie was om die mensen te evalueren. Schrijf 4-5 zinnen die deze situatie waarin je macht had beschrijven.’ (Tott, Gino & Larrick, 2013, blz. 1471). Bibliografie |
